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Non è raro il caso di manager, anche all’apice di carriera, improvvisamente lasciati a casa, nonostante ottima performance, bonus riconosciuti, piani di carriera programmati. Le motivazioni? Le più varie. Riorganizzazioni, abolizioni di ruoli, mobilità. Oppure un conflitto latente o manifesto intrapersonale, intragruppo, cambi di cordata.
Ma in sostanza l’azienda non ti vuole più e quindi ti chiede o un rapido accordo o ti sbatte fuori mettendo in conto una vertenza, su cui probabilmente ci sarà una transazione. E’ un film ampiamente visto, con riflessi psicologici a volte devastanti.
Questo accade non solo per i manager e dipendenti, ma anche tra azionisti, specialmente in “family-owned companies”, tra membri del Board. [member]
Nell’ambito lavorativo esistono vari tipi di conflitti evidenti, nascosti, potenziali. Conflitti di potere, di status, di ruolo, di appartenenza a cordate, relazionali. Questi ultimi accentuati dai rapporti derivanti anche dalle nuove tecnologie, dai social aziendali.
Ma siamo quasi nella normalità. Nella letteratura, si tratta della teoria del conflitto, ampiamente sviluppata dagli studiosi. La società viene vista come un’arena in cui i gruppi combattono per il potere. Il conflitto viene “controllato” solo temporaneamente dal gruppo che riesce a prevalere sui suoi oppositori.
Non vi è da scomodare Weber, Pareto o più recentemente Daherendorf, Oppure Dowking sul “gene egoista” e sulla strategia del falco e della colomba nei conflitti.
Noi parliamo dei conflitti legati al disegno aziendale ed alla governance: lotte di potere, relazioni, organizzazioni a matrice, dimensionamento organizzativo. Conflitti relazionali, di comunicazione, di valori. Chi ne valuta i costi?
Accade anche nelle aziende farmaceutiche. Sia tra gli azionisti sia tra executives e manager. Ed incontriamo numerosi manager che giocano in attacco o in difesa la partita dei possibili conflitti derivanti da strategia degli azionisti, da cordate aziendali, da criteri di governance, ma principalmente da decisioni derivanti da strategie di business e da andamenti di mercato.
In argomento abbiamo diverse evidenze, che naturalmente per ragioni di privacy non possiamo esporre, a meno che non siano ufficializzate attraverso stampa.
Ma come adottare strategie che possano tutelare una eventualità di allontanamento derivante non da ragioni oggettive ma da situazioni conflittuali, come sopra accennate?
La premessa riguarda il tipo di posizione, se di manager, se di direttore, se di GM o Ceo. In questi casi, sono le clausole legali concordate in occasione di assunzione o di ruolo che proteggono maggiormente il soggetto interessato, indipendentemente dalle norme del contratto di lavoro. Queste vanno raccordate con i processi di governance.
E’ importante concordare le clausole riguardanti problemi derivanti dalla 231, così come un eventuale “patto di non concorrenza”, così come di benefici futuri (ad es.: proprietà intellettuale), non legati alla permanenza in azienda. Così come la possibilità di prevedere clausole di “paracadute”, migliorative di quelle riferite al contratto di lavoro. Ed è indubbiamente importante, specie per ruoli apicali, la copertura assicurativa dinanzi a problematiche legali legate al ruolo in azienda.
Per questo è opportuno, diremmo oggi necessario, un parere o assistenza di un legale giuslavorista o di un consulente esperto in occasione della accettazione della posizione. Questa precauzione non è culturalmente attivata in genere da dirigenti nelle aziende italiane, ma dovrebbe diventare un approccio cautelativo normale.
Infine è importante altresì dotarsi di un file documentale, “durante” lo svolgimento dell’attività in azienda, che può durare mesi oppure anni. Il che significa mantenere sul proprio PC personale il possesso di files, documenti, dichiarazioni, relazioni, etc.
Stiamo naturalmente parlando di un doveroso atteggiamento cautelativo e difensivo a fronte di una decisione presa e non modificabile da parte dell’Azienda, specie derivante anche da conflitti di potere o di cordata. [/member]
