photo by Markus Spiske

Ci vuole molto per arrivare al vertice di un’organizzazione: un alto QI, intelligenza emotiva, competenza tecnica e una varietà di caratteristiche personali, come forza d’animo e capacità di analisi. Anche con queste qualità, tuttavia, molti leader non riescono a svolgere il loro lavoro “ai piani alti”. E questo accade perché spesso non sanno come convincere l’organizzazione a fare ciò che vogliono. Ciò che manca – e ciò che qualifica davvero i leader di successo – è l’intelligenza organizzativa (Organizational Quatient). L’OQ, come la definiscono Yip e Phillips in un loro contributo [member] su Harvard Business Review, è composta da cinque competenze principali: la capacità di inviare di messaggi che rafforzino la strategia aziendale, la promozione di un ethos aziendale, l’utilizzo della “strategia d’azione”, la ribellione dall’alto e la capacità di mettere in scena di “momenti teatrali”.

Di seguito descriviamo le cinque competenze individuate da Yip e Phillips:

I leader con un alto livello di OQ inviano messaggi che rafforzano la strategia aziendale e riducono al minimo gli altri messaggi. Le strategie non vengono attuate solo dagli amministratori delegati e da altri dirigenti di alto livello, ma anche dalle molte persone che scelgono quotidianamente se intraprendere azioni a supporto o minare ciò che il top management vuole raggiungere. Una competenza chiave dell’OQ è proprio la capacità di inviare messaggi a tutti i livelli aziendali che rafforzino la strategia organizzativa. Più semplice e chiaro è il messaggio, più forte e diretto arriverà. I membri dell’organizzazione a tutti i livelli soffrono di sovraccarico di informazioni, quindi i leader devono essere capaci nel contempo di essere selettivi su quali messaggi inviare.

I leader di alto livello OQ promuovono la comprensione, o ethos, di “chi siamo”. Quando i leader passano dalla gestione di singoli o piccoli gruppi a leader di intere organizzazioni, salendo dunque di livello nella scala gerarchica organizzativa, devono creare una comprensione condivisa di ciò che è importante e di ciò che l’organizzazione rappresenta. In altre parole, un ethos, un “chi siamo”.

L’azienda cinese Huawei è diventata in pochi anni una delle aziende di strumenti di telecomunicazione di maggior successo al mondo, con entrate superiori a 122 miliardi di dollari nel 2019. Il suo successo deriva in gran parte dal suo ethos, “the wolf spirit of Huawei” (lo spirito del lupo di Huawei) , creato dal fondatore e presidente Ren Zhengfei fin dall’inizio. Ren dichiarò: “Le persone Huawei, in particolare i leader, sono destinate a lavorare sodo per tutta la vita e a dedicarsi di più e impegnarsi faticosamente, più di altre.” Questo ethos sottolinea che le aspirazioni individuali sono subordinate ai bisogni dell’azienda, proprio come i singoli lupi sono sottomessi al branco. Ren lo descrisse come una miscela di tre qualità: estrema resilienza, volontà di sacrificio e istinti predatori acuti.

I leader di alto livello usano la “strategia di azione” piuttosto che la costruzione del consenso per perseguire obiettivi strategici. Per i leader con un livello medio di OQ, la convinzione è che per perseguire determinati obiettivi la strategia consista generalmente nel persuadere gli altri della necessità di cambiare. Tale approccio potrebbe non essere un’opzione, però, più in alto nella scala gerarchica. Spesso ha senso adottare una strategia invisibile piuttosto che formalmente dichiarata e avvicinare gradualmente le persone, poiché inizia a dimostrarsi.

La strategia di azione consiste dunque nel far realmente accadere le cose. Adottando una serie di azioni coordinate che si sommano a un cambiamento strategico, un leader può avviare il processo senza creare opposizione organizzata.

I leader con un alto livello di OQ si “ribellano dall’alto”. I leader forti di solito hanno opinioni precise e chiare su come dovrebbero essere fatte le cose. Il che può portarli ad affrontare spesso molte lotte e discussioni interne alle organizzazioni.

I leader veramente efficaci imparano presto ad affrontare solo questioni importanti – e quelle che hanno una buona possibilità di ottenere vittoria ed essere implementate. Ciò in particolare richiede due abilità. La prima è la capacità di stimare con precisione il livello di conflitto che un determinato corso d’azione susciterà. La seconda è la maturità per non impegnarsi in questioni non importanti. Per molti aspetti la seconda abilità è la più difficile da sviluppare; la maggior parte dei top manager è competitiva e la reazione naturale a una sfida è affrontarla direttamente. Ribellarsi dall’alto significa affrontare le sfide più grandi, anche ribellandosi a culture e atteggiamenti interni all’organizzazione, solo quando si ha davvero la certezza del risultato e della possibilità di fare la differenza.

I leader con alto livello di OQ organizzano momenti teatrali che verranno raccontati in tutta l’organizzazione. Un buon “momento teatrale” può avere effetti importanti sulla percezione da parte delle persone che lavorano in azienda. I momenti efficaci del teatro hanno tre caratteristiche importanti. Portano un messaggio chiaro. Sono fuori dal comune e inaspettati. E sono generalmente a basso costo e relativamente facili da eseguire. I momenti teatrali sono una parte potente del toolkit di un CEO per comunicare e rafforzare un ethos. E bisogna fare attenzione a non entrare in conflitto con l’ethos desiderato.

Quando i designer di Apple mostrarono il primo prototipo di iPod a Steve Jobs, egli sostenne che fosse troppo grande. I designer risposero che non potevano ridurlo. Jobs quindi lasciò cadere il dispositivo in un acquario davanti a loro. E le bolle si sollevarono dal dispositivo. Steve Jobs accompagnò quel gesto dicendo: “Quelle sono bolle d’aria. Ciò significa che c’è spazio lì dentro. Riducetelo.”  Quel momento del teatro è diventato parte del folklore di Apple, incarnando la ricerca incessante di Jobs della perfezione.

Il segreto è sfruttare le opportunità di fare qualcosa di simbolico in un modo sorprendente e di grande impatto che catturerà l’attenzione (e, si spera, i cuori e le menti) dei membri dell’organizzazione. Ciò richiede di uscire chiaramente dal “normale” flusso della vita organizzativa. Si tratta di una capacità stimolante e potente.

I dirigenti potrebbero voler e dover sviluppare dunque queste competenze di OQ salendo la scala gerarchica della propria organizzazione. E sicuramente, secondo Yip e Phillips, ne avranno bisogno se vogliono avere successo ai livelli più alti.

George Yip, ex preside della Rotterdam School of Management, è professore emerito all’Imperial College Business School di Londra e professore ospite alla Northeastern University di Boston.

Nelson Phillips è professore di innovazione e strategia e decano associato delle relazioni esterne all’Imperial College Business School di Londra.

[/member]