photo by Patrick Tomasso
Le organizzazioni delle aziende nel mondo healthcare oggi non sono più valutate solo sulla base di metriche tradizionali, come performances finanziarie o qualità dei prodotti o servizi, ma sempre più spesso vengono giudicate sulla base delle loro relazioni con dipendenti, clienti e comunità industriali.
In quest’ottica la funzione HR diviene cruciale. Ma quanto è pronta la direzione Risorse Umane ad affrontare i nuovi trends a livello di persone, gestione del capitale umano come asset strategico, responsabilità sociale ed evoluzione del sistema organizzativo?
Frezza&Partners ha condotto una indagine coinvolgendo su questi temi gli HR Manager di aziende italiane e multinazionali, operanti in Italia nel mondo Healthcare.
La survey si è orientata su argomenti peculiari, che la funzione HR deve gestire in questa nuova era organizzativa. [member]
Digitalizzazione & Analytics
Con il mercato che cambia in modo costante, la globalizzazione e i processi di digitalizzazione del lavoro che fanno il loro ingresso all’interno delle aziende di tutto il mondo, oggi la l’urgenza dei responsabili HR è quella di ripensare ai ruoli e alle capacità necessarie per soddisfare il concetto di business dell’azienda in cui operano. In particolare, diffusione dell’AI, robotica e automazione nell’ambiente lavorativo sono sensibilmente aumentata nel recente periodo, trasformando ruoli e competenze richieste nelle organizzazioni. Queste si trovano ad un punto critico: ripensare radicalmente l’architettura del lavoro, a vantaggio di strutture, team e singoli individui. Accanto a ciò, il rapido aumento della disponibilità dei dati e l’avvento di potenti strumenti di analisi del capitale umano hanno generato significative opportunità in campo HR. Le aziende dovranno dunque sviluppare una serie di politiche ben definite, salvaguardare la sicurezza, adottare misure per la trasparenza e la comunicazione costante sull’utilizzo dei dati delle persone e sui rischi.
Abbiamo chiesto agli HR quale ruolo possa avere la funzione risorse umane nell’ottimizzazione dell’area AI, automazione e robotica all’interno dell’organizzazione.
L’87% dei rispondenti dichiara che impostare programmi di “human reskilling” interni per i dipendenti, al fine di ottimizzare la capacità di problem- solving e critical thinking sia fondamentale. Insieme a questa attività, anche quella di identificare nuovi ruoli che saranno in futuro necessari in azienda per gestire il cambiamento dovuto alle nuove tecnologie (gestionali ed operative) è considerato importante dal 50% dei rispondenti.
L’onda dei big data sta dunque creando nuovi ruoli che gradualmente si inseriscono nelle strutture e nelle funzioni aziendali. Ad esempio, il ruolo di HR Analytics, altrimenti detto Talent Analytics, riguarda l’applicazione di sofisticati processi di Data Mining e Business Analytics alle Risorse Umane. L’obiettivo è di fornire alla funzione HR analisi statistiche, con insights in grado di influenzare le decisioni strategiche all’interno di determinati ruoli al fine di ottenerne vantaggi competitivi (predective modelling/predective analytics). Le principali aree di interesse attraverso il data analytics possono riguardare analisi della performance, retention, livelli
di esperienza, compensation, efficienza organizzativa, formazione.
In effetti dalla raccolta dei dati (Big Data) sarà possibile effettuare, per esempio, previsioni sul turn over aziendale, valutazioni sul risk management, analisi sul livello retributivo dei dipendenti.
HR Analytics rientra in quella che può essere definita HR Digital Transformation, ovvero il cambiamento dei processi operativi HR indirizzati alla automazione e al Data Driven. La trasformazione digitale impatta su competenze, modelli organizzativi e stili di leadership all’interno della funzione HR. In base all’indagine, la funzione HR ha al suo interno un sistema di HR analytics (anche se non identificato con una funzione specifica) per gestire/prevedere trends sul personale nel 62,5% dei casi.
Persone (Carriere, rewards & well-being)
I piani di carriera all’interno dell’organizzazione sono gestiti dal manager responsabile e dal dipendente con il supporto della funzione HR nella quasi totalità dei casi (85,7%), mentre in solo il 14% delle aziende tali piani sono basati sul tradizionale modello dei percorsi gerarchico-verticali gestiti da HR.
Tutti i rispondenti hanno dichiarato la presenza in azienda di piani di carriera specifici di “retention for talents” che prevedono pianificazione di percorsi e ruoli a livello internazionale. Facendo leva sul proprio potere come individui, i dipendenti chiedono rewards sempre più personalizzati, flessibili e olistici, insieme ad una retribuzione equa ed aperta. Le organizzazioni stanno sperimentando programmi premianti personalizzati, attraverso l’uso di segmenti di talenti e su base continua.
Tra i rewards previsti dalle aziende nel mondo healthcare, sembrano mantenersi vivi i tradizionali incentivi basati sui risultati (85,7%) e quelli a lungo termine – LTI (85,7%). In ¾ delle aziende esistono incrementi annuali, basati su valutazione della performance individuale.
I rewards sono gestiti direttamente dal manager responsabile, con il supporto HR (86%). In tema diversity, nel 29% delle aziende esiste una policy sul paygap in area rewards, ad esempio nei confronti del personale femminile.
Per Well-being (Benessere organizzativo) si intendono tutte le misure volte a promuovere e tutelare il benessere fisico, sociale e psicologico dei lavoratori.
Adottare politiche attive in tal senso è da considerare un elemento di differenziazione per le aziende, come forma di responsabilità sociale e strategia di people talent.
La totalità delle aziende risulta adottare politiche attive in area well-being per i propri dipendenti. Tra i vari programmi, lo smart-working (85%), rimborsi spese per la salute (72%), centri fitness/palestre in loco o vicino agli uffici (57,1%), consulenza finaziaria (42,8%), consulenza per la salute e programmi di assistenza generale ai dipendenti (43%). E ancora, anche se con percentuali ridotte, telelavoro e rimborso spese per attività di welness (14,3%). Tali programmi risultano per gli HR manager abbastanza allineati con i bisogni dei dipendenti. Il 15% dei rispondenti sostiene che andrebbero modificati.
Le cause che provano il gap tra il modello ideale di “benessere aziendale” e le azioni poi effettivamente intraprese vengono collegate alla difficoltà nel misurare l’investimento in termini di successo e nella mancanza di investimenti, talora, per assicurare programmi efficacemente strutturati. In alcuni casi (41%), probabilmente non si riconosce il well-being come un asset “strategico”.
L’ecosistema della forza lavoro: i lavoratori Senior
(età) e gli Alternative Workers
La gestione della longevità e dell’invecchiamento della popolazione aziendale può rappresentare un’opportunità. Tuttavia ciò richiede pratiche e politiche innovative per supportare l’estensione delle carriere, così come la collaborazione tra dirigenti e lavoratori, per affrontare sfide condivise come età e deficit pensionistici.
Per ottimizzare le differenze generazionali in azienda, la funzione HR dovrebbe mettere in piedi un sistema di coaching/mentoring/training che possa consentire ai Senior di supportare i più Junior secondo l’83% dei rispondenti, sistema già presente nel 50% delle aziende investigate. Insieme a ciò, sembrerebbe utile secondo gli HR strutturare delle politiche specifiche di inserimento per la diversity (66,7%). Ideare nuovi ruoli per accompagnare i più senior alla pensione e assumere lavoratori Senior con contratti di consulenza risultano essere attività già presenti in alcune organizzazioni del farmaco (33%) La percentuale dei lavoratori con “accordi di prestazioni alternativi” (es. freelance, part-time, t. determinato, “Gig workers”, interinali, etc.) sta nettamente aumentando all’interno delle organizzazioni, creando un nuovo “ecosistema della forza lavoro”. I leader aziendali hanno il compito di gestire attivamente e strategicamente le relazioni con tali i segmenti della forza lavoro, composta sempre più frequentemente da individui con tipologie contrattuali molto diverse fra loro.
Il 66,7% delle aziende ha al suo interno interinali e persone con contratto in staff leasing, percentuale che supera sia quella dei lavoratori part-time (34%) sia quella
dei dipendenti a contratto a t. determinato (51%). Gli Alternative Workers risultano essere sufficientemente supportati dalla funzione HR che fornisce loro training specifici nella maggioranza dei casi.
Comunicazione 4.0
Nuovi strumenti di comunicazione entrano velocemente nell’ambiente lavorativo, migrando dalla vita personale a quella lavorativa. Le organizzazioni, dunque, stanno diventando iperconnesse … ma riusciranno ad essere contestualmente iperproduttive?
In crescita risulta essere, a parere degli HR, l’utilizzo di social media aziendali (in aumento per il 67% dei rispondenti), chat online interne all’organizzazione
(51%), mentre stabili l’utilizzo del telefono, l’uso delle mail e dei meeting face to face per comunicazioni tra dipendenti (né in crescita né in decrescita per l’84%).
Non esistono limiti/vincoli all’utilizzo degli strumenti di comunicazione professionali (mail, telefono aziendale…) al di fuori di lavoro, in alcuna delle organizzazioni
in analisi.
Social Responsibility
L’impegno delle organizzazioni con gli altri stakeholder su tematiche quali la diversità, l’equità salariale, la disuguaglianza dei redditi, l’immigrazione ed il cambiamento climatico possono migliorare i risultati economici ed il valore del brand, mentre il mancato coinvolgimento può distruggere la reputazione aziendale e alienare i clienti chiave. All’interno dell’organizzazione i programmi di social responsibility sono considerati una tra le priorità aziendali per l’83,3% degli HR. Nessuno dei rispondenti li definisce come la priorità assoluta e parte della strategia organizzativa, mentre per il 16,7% vengono visti come qualcosa su cui non investire, e comunque non sviluppati.
La funzione HR impatta “abbastanza” a livello sociale su clienti, consumatori, dipendenti e stakeholders (67%) “molto” per il 16%, “poco” per il 17%.
Per oltre la metà dei rispondenti l’azione fondamentale necessaria ad un impatto positivo sulla comunità interna ed esterna all’organizzazione si traduce concretamente in una previsione di una strategia costante (e non una tantum) di social responsibility. Insieme a questo, sembra essere necessaria la promozione dell’uso delle tecnologie
(come i social media) con l’obiettivo di creare percezione positive della cultura, dell’identità e dei valori dell’organizzazione. Di relativo impatto, secondo gli HR, la gestione proattiva dei rischi associati alla attività di social responsibility per evitare danni possibili al marchio aziendale (32%).
La funzione HR in azienda
Abbiamo dunque chiesto agli HR come sia inserita la funzione HR all’’interno dell’organizzazione di cui fanno parte, per comprendere il possibile grado di
collaborazione con le strutture gli altri dipartimenti aziendali. Il 60% delle funzioni HR è inserita a livello di Filiale/subsidiary riportando solid line o alla funzione Corporate (55,6%) o all’AD della filiale italiana (44,4%). Se è inserita a livello Corporate, non riporta- nella maggioranza dei casi – direttamente al CEO.
La struttura interna della divisione HR ha al suo interno ruoli/attività di HR Business partner (90%), lerning & Development (70%), Compensation & benefits (80%), gestione organizzativa (70%). Le relazioni industriali sono gestite internamente nel 50% delle aziende. Circa il 40% dei rispondenti dichiara di avere internamente ruoli specifici per la gestione dell’HR Analytics, e circa la metà sostiene di avere una funzione Talent Acquisition all’interno della divisione HR.
La grande maggioranza delle aziende fa uso di External Providers per attività un tempo demandate alla funzione HR (il 50% circa fa uso di RPO – Recruiting
Process Outsourcing).
fonte: Frezza&Partners survey, 2019 [/member]
