photo by Japheth Mast
È probabile, sopratutto durante una crisi grave come la pandemia da Covid-19, che i leader rispondano ai grandi problemi con mosse audaci: una strategia radicale per reinventare un’azienda in difficoltà, un passaggio a lungo termine a team virtuali e una collaborazione a distanza. In effetti, gran parte del commento degli esperti su Covid-19 sostiene, come ha fatto un recente white paper di McKinsey & Company, che siamo sull’orlo di una “prossima normalità” e che si assisterà a una drammatica ristrutturazione dell’ordine economico e sociale in cui le imprese e la società hanno operato tradizionalmente.
Secondo alcuni studiosi, il modo migliore per i leader di andare avanti in queste situazioni non è apportare cambiamenti radicali, ma piuttosto abbracciare un approccio [member] graduale, improvvisato e silenziosamente persistente, che Karl E. Weick, teorico organizzativo e illustre professore all’Università del Michigan, ha identificato come atteggiamento delle “piccole vittorie”. La sua più potente intuizione su come possiamo navigare in tempi insidiosi è ricordarci che quando si tratta di guidare il cambiamento, di solito “less is more”.
In un classico articolo pubblicato nel 1984, Weick si lamentò del fallimento di scienziati come lui nel comprendere e risolvere i problemi sociali. “L’enorme scala su cui sono concepiti i problemi sociali spesso preclude l’azione di innovazione”, commenta nello scritto. “Le persone spesso definiscono i problemi sociali in modi che sopraffanno la loro capacità di fare qualsiasi cosa su di essi”. Ironia della sorte, conclude, “le persone non possono risolvere i problemi a meno che non pensino che non siano problemi”.
Da qui il potere delle piccole vittorie. Molti studiosi hanno attinto alle intuizioni di Weick mentre hanno sviluppato le proprie argomentazioni sui modi migliori di lavorare, guidare e apportare cambiamenti.
Come sostiene Bill Taylor in un recente contributo su HBR, e’ infatti quando le cose vanno davvero male che le piccole vittorie diventano particolarmente vitali. Weick definisce una piccola vittoria come un risultato concreto, completo, implementato di moderata importanza. Di per sé, una piccola vittoria può sembrare poco importante. Ma una serie di vittorie può rappresentare uno schema per attrarre alleati, scoraggiare gli avversari e ridurre la resistenza alle proposte successive . Le piccole vittorie “sono compatte, tangibili, ottimistiche, [e] non controverse”. Inoltre, poiché “le piccole vittorie sono disperse, sono più difficili da trovare e attaccare rispetto a una grande vittoria che viene notata da tutti … che definisce il mondo come un gioco a somma zero”.
Oggi, l’articolo di Weick è considerato un punto di riferimento, non solo per le sue strategie contro-intuitive su come migliorare la società e le organizzazioni, ma perché tali strategie sono costruite su intuizioni profonde della psicologia umana. (L’articolo è stato pubblicato in un giornale chiamato American Psychologist.) “Quando l’entità dei problemi è portata in alto nell’interesse di mobilitare l’azione”, sostiene, “la qualità del pensiero e dell’azione diminuisce, perché processi come la frustrazione, l’eccitazione, e l’impotenza sono attivate. La sfida per persone e team, spiega Weick, è gestire quindi la tensione tra “stress” e “resistenza”.
Qualsiasi sforzo per cambiare un’azienda o migliorare una comunità crea stress, una certa quantità di ciò porta all’impegno, all’azione e a ciò che Weick chiama “eccitazione”. Ma troppo di tutto può avere conseguenze negative, perchè le persone molto eccitate trovano difficile imparare, cercare nuove risposte, fare brainstorming, concentrarsi. Ma il giusto livello di stress, continua Weick, generato dalla ricerca di piccole vittorie, crea una resistenza psicologica che consente ai leader e ai loro alleati di attingere a “immaginazione, conoscenza, abilità e scelta”.
Le iniziative di cambiamento basate su piccole vittorie hanno un’altra virtù: quando le cose vanno male, il fallimento porta a modeste delusioni piuttosto che a battute d’arresto catastrofiche. In un articolo pubblicato otto anni dopo il caso di Weick sul potere delle piccole vittorie, e in un ovvio cenno a quel lavoro, Sim B. Sitkin, un professore della Duke University, parlò di una “strategia di piccole perdite”.
Ci sarebbe secondo Sitkin “un’asimmetria intrinseca al rischio” nelle organizzazioni e nelle società. I problemi che derivano dall’assunzione di rischi spesso portano alle critiche, mentre i problemi che derivano dall’elusione di azioni rischiose sono raramente rintracciati negli individui e meno spesso portano alla “punizione”. Un modello di cambiamento più sostenibile, sostiene Sitkin, sarebbe quindi quello di abbracciare le opportunità di “fallimenti intelligenti” – passi falsi ed errori che forniscono piccole dosi di esperienza per scoprire incertezze imprevedibili in anticipo.
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